Leiderschap 2.0 09

Geschreven op 13-06-09 door Jan Krans, Business Development manager bij Atos Origin

De afgelopen jaren heb ik mij professioneel bezig gehouden met web 2.0 , c.q. enterprise 2.0, en de impact daarvan op management en organisatie. Het toepassen van de zogenaamde 2.0 tools in organisaties en netwerken ter ondersteuning van communicatie en  kennis(delings)processen betreft in de kern een vernieuwing in het werk, werkproces en de aansturing van de organisatie en/of netwerk. Voor het succesvol implementeren van deze nieuwe instrumenten is een andere manier van werken en een andere manier van leiding geven noodzakelijk. Dit is het thema van een reeks blogposts over  “leiderschap en organisatie anno 2.0 09″, waarbij deze post gezien kan worden als een inleiding.

Het is niemand ontgaan dat we over zijn gegaan van een industriële economie naar een kenniseconomie, maar zijn wij persoonlijk en organisatorisch wel meegegaan in dit evolutieproces? Werken wij uit het paradigma dat de kenniseconomie ons biedt of houden we vast aan het industriële paradigma? In het industriële tijdperk ging de fabriek open, om zeg een uur of negen, en de medewerker verrichtte daar zijn taak tot ongeveer half zes en keerde huiswaarts voor verdiende rust en ontspanning.
Wat opvalt, is dat het merendeel van de werkers nog steeds op een vaste tijd start met werken op kantoor, getuige het dagelijks fileleed op de Nederlandse wegen. In een kenniseconomie is dit niet noodzakelijk. Want hoe begint de werkdag? Je trotseert de files en calculeert extra reistijd in van drie kwartier om er zeker van te zijn dat negen uur de starttijd is op kantoor. Op de werkplek aangekomen, start je de computer en gaat koffie halen. Terug gekomen bij het bureau is de computer klaar voor het werk en je begint met het doornemen van de mail en voorziet er een aantal van gepast antwoord. Ondertussen is het tien uur geworden.
Deze activiteit had je toch ook vanuit huis kunnen doen? Veel voordeel: een betere PC, snellere internetverbinding en betere koffie! En daarna vertrek je naar kantoor, een tijdsbesparing van 45 minuten in de ochtend, want de files zijn ondertussen opgelost. Voor het huiswaarts keren, kan de zelfde regel worden aangehouden. Stel dat dit je minimaal een uur per dag scheelt. Dat is vijf uur per week in het voordeel van de werk-privé balans.

De medewerker wil wellicht graag vanuit huis de werkdag starten en afronden, maar van zijn werkgever gaat hoogstwaarschijnlijk geen stimulerende werking uit. Slechts 9% van de werkgevers moedigt thuiswerken aan. Dit blijkt uit het Rapport ICT Barometer over mobiliteit en thuiswerken dat Ernst & Young eind mei 2009 heeft opgeleverd aan het Telewerkforum.

En als je het aan de werknemer vraagt waar hij liever werkt, dan geeft slechts 30% aan liever op kantoor te werken.

De onderzoeksresultaten uit het rapport van Ernst & Young ondersteunen deze uitspraak grotendeels, aangezien werknemers aangeven effectiever en efficienter te kunnen werken indien zij de beschikking hebben over thuiswerkfaciliteiten.

Maar waarom flexibiliseren organisaties werkuren en werkplaatsen niet massaal? Ik denk dat dit maken heeft met het feit dat het (top)management, uitzonderingen daar gelaten,  de wereld nog beziet vanuit het industriële paradigma van de 20e eeuw. Een transformatie in leiderschap is noodzakelijk, waarbij het geven van vertrouwen en richting nog belangrijker wordt. De roots voor deze benodigde vernieuwing in leiderschap en organisatie konden al worden gevonden in bekende termen van decennia geleden, zoals dienstbaar leiderschap, decentralisatie van bevoegdheden, zelfsturende teams, empowerment, enz.  Kortom, van controle op tijd en aanwezigheid naar evaluatie van te behalen resultaten.
Invoering verliep toentertijd niet vlekkeloos onder andere door gebrek aan technische mogelijkheden voor onderlinge afstemming, coördinatie en delen van informatie, waardoor de eerder genoemde concepten vroegtijdig verlaten werden. Deze struikelblokken kunnen anno 2.0 09 voorkomen worden door de inzet van de juiste ICT-middelen voor samenwerking en communicatie. ICT is de ruggengraat voor  samenwerkingsprocessen. De sleutel tot succes voor het hernieuwd invoeren van de eerder genoemde concepten ligt bij de leiders van organisaties. Daar is wel een dynamische leider voor nodig anno 2.0 09, die inspeelt op de behoefte van klant, medewerkers en omgeving, die controle vervangt door coaching en vertrouwen, transparantie nastreeft, inspireert en verandering en vernieuwing omarmt.

Voor meer publicaties van Jan Krans zie www.digitaliteit.nl

Reacties

(1)

In de praktijk blijkt inderdaad dat thuiswerken en het werken in Smart Work Centers achter blijft bij wat je zou kunnen verwachten. Behalve een andere opstelling van het management waarbij vertrouwen voorop staat zijn er ook nog heel wat kleine, praktische zaken te regelen. Denk bijvoorbeeld aan de effecten voor regelingen van vergoedingen voor woon- werkverkeer, ARBO-regels en de ingesleten gewoontes met betrekking tot vergaderingen. Hiervoor is vooral ook een hele pragmatische en faciliterende aanpak nodig die belemmeringen actief wegneemt. De instroom van de nieuwe generatie zal dit zo niet noodzakelijk maken, dan toch bevorderen.

Ben Verleg

(2)

Volgens mij gaan we van een informatietijdperk juist nu naar een bewustzijnstijdperk. En dat zal met de nodige onrust gepaard gaan. En durven we oude patronen los te laten?

 

Niet dat ik de wijsheid in pacht heb maar 2.0 leiderschap? Wat we nodig hebben in deze tijden is juist krachtig leiderschap! Leiders die zichtbaar zijn en vanuit een positieve intentie en oprechte integriteit hun eigen succes voorbij zijn en juist de ander daarin zich laat manifesteren. Leiders die de mens centraal zetten en vanuit ‘wholesomeness’ in staat zijn om transparant, compleet en dienstbaar te zijn aan de omgeving waarbinnen ze tot de gewenste resultaten moeten komen. Leiders die koers zetten, durf hebben, vertrouwen winnen en geven, ruimte creëren en delen. Leiders met inzicht. Die de eigen wijsheid van mensen adresseren, van binnen naar buiten ont-wikkelen, vernieuwend vermogen mobiliseren en oude patronen doorbreken om nieuwe paden te kunnen gaan bewandelen. Leiders die staan voor ‘door de organisatie voor de organisatie’.

 

En dat alles vraagt om krachtig ondernemerschap, moed en creativiteit, betrokkenheid, flexibiliteit naast een zeer scherpe vernieuwende focus en visie. Want zeker in deze tijden kun je de vraag stellen:”Hoe ziet uw plan B eruit? Is die bestendig voor nog grotere marktschommelingen?”. Heeft u zich al de belangrijke vraag gesteld met uw beleidsteam : “Wat is onze nieuwe definitie van succes?“. En heeft u daar naast al bepaald wat de “Rally Points“ zijn voor dat nieuwe succes en waar je de medewerkers en de klanten weer enthousiast voor kan krijgen?! 

Het gevolg van het antwoord op deze vragen is dat de koers (afstemming) helder is, er weer inzicht komt en ook welke soms rigoureuze maatregelen je dient te treffen. We hebben het dan ook over discontinuïteit. Dan kunnen de leiders op de zeepkist gaan staan en mensen durven weer mee te denken en te doen.

Mijn visie is dat er dan positieve bewegingen ontstaan doordat er doorbraken en vernieuwingen komen. Leiders zijn dan in staat om de mensen en de organisatie te laten transformeren naar een nieuwe tijd en toekomst. En dan dient men ook risico’s te durven nemen, het inzicht bloot te leggen waar pijn zit, discontinuïteit willen en durven toepassen en een nieuwe richting willen varen waarmee voordeel en continuïteit bereikt wordt.

Gert-Martijn Kwak

verbonden regisseur

Website: www.nextexcellencenow.com