Geachte heer Bekman,

Met belangstelling heb ik uw gastenblog gelezen met de titel “De sterke leider”. Ik heb behoefte aan een korte reactie. Daarbij laat ik uw wat laatdunkende uitlatingen over McKinsey onbesproken.

Om maar met de deur in huis te vallen: ik heb niet de indruk dat u zich echt verdiept heeft in de analyse die wij als Belastingdienst hebben laten uitvoeren en de conclusies die wij daaruit hebben getrokken. Wat wij onder andere geconcludeerd hebben is dat de Informatie Voorziening

(IV-)keten binnen de Belastingdienst te ingewikkeld is. Om dat te verbeteren, hebben we verschillende maatregelen aangekondigd (deels waren die al eerder in gang gezet). En ja, één daarvan was het besluit om de verantwoordelijkheden eenduidig te beleggen. In uw blog maakt u daar een totale parodie van door te stellen dat hiërarchische macht alleen gebruikt wordt om mensen verder onder druk te zetten en dat mensen zich nu verder zullen indekken en hun eigen straatje zullen schoonvegen.

Waar gaat het echt om? Het gaat er om om door een heldere sturing aan medewerkers duidelijkheid te geven over wat er van hen wordt verwacht en hen op basis daarvan vervolgens ten volle de ruimte en verantwoordelijkheid te geven dat zelf in te vullen. Daarmee maakt de organisatie maximaal gebruik van hun kennis en ervaring, wat de kwaliteit van de IV-keten zal vergroten.

Kortom, we hebben hier niet te maken met ouderwetse Angelsaksische “verticaal-hiërarchische” aanbevelingen, of sturing door een “geniale enkeling”. En het gaat er zeker niet om om ideologische uitspraken te doen over collegialiteit en zelfsturing. Integendeel, het past in onze Rijnlandse traditie om maximaal te luisteren naar inhoudelijke inbreng en maximaal gebruik te maken van de inzet van collega’s. Dat betekent echter niet dat helder sturen en aangeven wat je verwacht opeens niet meer zou mogen. Sterker nog, naar mijn overtuiging is dat juist één van de zaken waarop de leiding van een organisatie aanspreekbaar is!

Maarten Ruys

nawoord van Adriaan Bekman:

Geachte Maarten Ruys,

Dank voor uw reactie. Wat ik uit uw reactie opmaak is dat ik niet begrepen heb dat het er nu om gaat de verantwoordelijkheden eenduidig te beleggen, heldere sturing te geven en aan te geven wat de leiding verwacht waarna mensen de volle ruimte hebben daar zelf invulling aan te geven.

Dit veronderstelt dat dit onder de vorige leiding niet gebeurd is.

Daar kijk ik anders tegen aan, wat u kunt opmaken uit mijn bijzonder positief oordeel over het functioneren van de Belastingdienst in recente jaren, haar verandervermogen, waarbij ik oog heb voor enkele mislukkingen rondom het werken met grote complexe systemen.

De gang van het proces met gebruik making van McKinsey evenals publiek gebruikte woorden als ‘collegiaal bestuur terug draaien’, versterken dit beeld van incompetentie van de vorige leiding. Ik vind dat er te weinig moeite gedaan is de positieve werking van de vorige leiding die aanvankelijk zo bejubeld werd in beeld te houden.

Hoe deze ingreep zal uitwerken in de Belastingdienst-gemeenschap is mogelijk open en gevarieerd maar mijn opmerkingen over reacties zijn zeker niet theoretische veronderstellingen maar reeds gedane concrete waarnemingen.

Er is mijns inziens ook zoiets als een geest in de organisatie, een wind die waait, en het is mijns inziens niet te ontkennen dat hiermee een andere geest, een andere wind wordt geïntroduceerd in de Belastingdienst. Dat is wat ik waarneem en dat is wat ik met mijn bijdrage heb willen zeggen.

Als een echte Rijnlander verheugt het mij dat deze roots gewaarborgd worden. Dat was voor mij niet direct op te maken uit de gang van zaken zoals ik die waargenomen heb. Mogelijk heb ik niet goed genoeg gekeken.

Ik wens u en uw opvolger een goede volgende stap.

Groet,

 

Adriaan Bekman

 

In kleur de eerder binnengekomen verschillende reacties:

Een vlammend pleidooi voor handhaving van de verworvenheden van Jenny's gedachtengoed binnen de BD! Mooi en hartverwarmend om te lezen. McKinsey heeft meer gedaan dan 'zijn ding'. Overigens: McKinsey heeft geadviseerd over de zgn. IVketen en dat omvat al de eenheden die met geautomatiseerde processen van doen hebben. Daarmee is niet overal het collegiale bestuur de nek omgedraaid. We zullen moeten erkennen, dat het collegiale bestuur niet overal dat gebracht heeft hetgeen we er van mochten verwachten: synergie. Te vaak hebben we helaas moeten constateren dat de bestuurkracht op een suboptimaal niveau terecht gekomen is, omdat we niet aan onze polderneiging kunnen onttrekken. Collegiaal bestuur vergt heel veel van onze mensen. We zijn nog niet in staat de voordelen van dat bestuur ten volle te gebruiken. Een lange leerweg is noodzakelijk. In de IVketen kunnen we gezien de imagoschade die we telkens oplopen dat even niet hebben.

Mooie felle reactie van Adriaan op de ontwikkelingen in de Belastingdienst. Mooi dat je daar ruimte voor biedt op je site. Ik zie de ontwikkelingen als een onvermijdelijke reactie, beïnvloed door alle publieke druk en ook interne behoefte aan meer focus, besluitvaardigheid en duidelijkheid. Ik ben benieuwd naar de krachten die nu ontstaan. Iedereen houdt nog even de adem in, in afwachting van de nieuwe DG. Dan zal blijken hoe sterk de ingezette ideeën van Jenny verankerd zijn in de dienst. Een structuuroplossing alleen verbetert de werking van de organisatie niet. Maar de cultuur wordt wél sterk bepaald door het gedrag van de top.

Hoezeer ik Adriaan ook waardeer, ik moet toch opmerken dat hij het hier iets te groot aanblaast. Het voorstel is niet om het collegiaal management af te schaffen binnen de Belastingdienst, maar slechts binnen de voortbrengingsketen. Hoewel het naar mijn idee ook daar levensvatbaar is, het is maar hoe je het vormgeeft, is de stelling van veel managers binnen de IT-wereld (met name buiten de belastingdienst) dat een eenhoofdige leiding daar veel sterker en gerichter kan sturen. Het advies van McKinsey wordt mede ondersteund door een enquete onder veel medewerkers uit de voortbrengingsketen. Veel van hen werken bij B/CICT en daar was collegiaal management nog maar een jaar ingevoerd en nog amper werkend. Geen wonder dat daar een grote respons voor "afschaffen" was.

De Belastingdienst is de afgelopen jaren ten prooi gevallen aan scoringsdrift. Een maatschappelijk verschijnsel, maar niettemin opmerkelijk, omdat juist het bolwerk Belastingdienst betrekkelijk immuun leek voor hypes en trends. Een ernstig geval van hubris, overmoed ?
Jenny Thunissen was al in de prijzen gevallen, als overheidsmanager van het jaar 2002, vanwege haar innovatieve wijze van leidinggeven, voordat deze aanpak goed en wel was ingevoerd. Het doet denken aan de IT prijs die de Jager onlangs mocht ontvangen van de universiteit van Tilburg voor zijn SOA gerichte aanpak van de Belastingdienst.
Het spijt me voor Adriaan Bekman. Hij bedoelt het vast goed, maar de Belastindienst was de laatste jaren zijn ziel juist kwijt geraakt, het ontbrak aan zingeving. Het McKinseyrapport zegt niets opmerkelijks, en wenig anders dan dat de medewerkers, inclusief de managers, al jaren zeggen. Maar blijkbaar ontbrak het aan moed of speelruimte om eerder te doen wat nodig was.
Moraal van verhaal: wees heel voorzichtig met prestige projecten, of het nu IT is of een managementstijl of een organisatiestruktuur. Terugkeren op je schreden en met het schaamrood op kaken zeggen dat je het fout gedaan hebt, is er niet bij, dat durven we nog niet. Misschien moeten we daaarvoor nog wel een kredietcrisisje verder zijn.

Laten we vooral de kans grijpen om weer serieus aan het werk te gaan. Wie weet wordt het weer leuk : mag je als medewerker weer gehecht aan je werk, en mag je als manager weer van de inhoud zijn. Kan de architect weer adviseren wat goed en juist is, in plaats van zich bezig te houden met draagvlak. Wordt kritisch zijn voortaan weer beschouwd als een teken van betrokkenheid. En misschien, misschien, krijgen we gewoon het oude BAC weer terug, of iets wat daar op lijkt. Return to last known good configuration. Zo gek is dat niet, met de bedrijfsonderdelen van McKinsey gaan ze toch ook feitelijk terug naar de doelgroepdirecties van vroeger.

Ik zie het al voor me ... met exploitatie en beheer netjes via domeinscheiding gescheiden van het voorbrengingsproces. Met een overzichtelijk aantal sectoren. Met echte meerjarenplannen voor Infrastructuur, Applicaties en Exploitatie. Spoorboekjes die iedereen kent. Nooit meer hoeven praten over dingen waar je geen verstand van hebt of hoeven luisteren naar mensen die dat wel doen. Het Sim terug! En S&T! Integratiemanagers ! Gezellig samen het INK model invoeren en verbeterfeestjes houden. En beleid, ontwerp en uitvoering van ICT gewoon bij elkaar in éen bedrijf, al dan niet met een ICTRA poot in Den Haag. Je zou toch

van pure nostalgie spontaan een feestje willen bouwen .... laat niemand me wakker maken :-)

Nog even een reactie van mij. Ik heb zowel met Adriaan gewerkt als bij B/CICT. En daarom kan ik zeggen dat jullie vanuit jullie scope allebei gelijk hebben. Adriaan heeft gelijk waar hij de ziel zag/ziet terug komen bij de belastingdienst (met name de blauwe en groene kant), en Inge heeft gelijk waar ze dat steeds meer zag verdwijnen bij B/CICT. Ik was (en ben) een groot voorstander van het duale leidinggeven binnen B/CICT en betreur dat dat een jaar geleden afgeschaft werd. Net zo als ik nu betreur dat het collegiaal management daar afgeschaft wordt. Dat het daar niet functioneert heeft niets te maken met deze besturingsconcepten, maar met houding en gedrag van met name de functionele kant van het management; er wordt meer op beeldvorming geacteerd dan op feiten, er wordt meer op plannen gestuurd dan op output, er wordt meer op personeelszorg ingezet dan op vertrouwen en professionaliteit van de medewerker. En waar is de klant? En waar is het samenwerken binnen en buiten ketens?
En ik ben het hardgrondig eens met Inge dat de nieuwe plannen van McKinsey niet gaan werken! (Totdat we echt wat gaan doen met de stijl van leidinggeven bij B/CICT.)

Zoveel mensen, zoveel meningen. Het polderen is begonnen en nu hebben zowel Inge als Adriaan gelijk. Iets minder gelijk dan waneer ze ieder afzonderlijk gelijk hadden natuurlijk maar toch allebei nog steeds gelijk. Als ik vervolgens mijn genuanceerde mening toevoeg en die is toch net even iets anders, dan zal ik waarschijnlijk ook mijn gelijk krijgen en daarmee is ieder's gelijk dan weer een klein stukje verder afgenomen. Ik vraag me af of mensen die bij B/CICT werkzaam zijn hierin een patroon zien.

Ik herken dit patroon in ieder geval wel en de door Adriaan Bekman geschetste 'laffe' methode die de Jager nu gebruikt, waaruit resulterend het vrij cynisch geformuleerde 'opleggen van de aanbevelingen van McKinsey' lijkt mij meer een 'bestrijden van B/CICT met haar eigen middelen'. Er is volgens mij binnen B/CICT een wantrouwende cultuur ontstaan waarin meer en meer iedere handeling door een manager, haar manager, zijn manager etc. moet worden gehoord, begrepen en vervolgens gehonoreerd.

Op zich zou ik het niet 'wantrouwend' noemen als het niet zo was dat het 'begrepen' worden vaak verloren gaat in de almaar hoger opstapelende hierarchie. Hierdoor duurt het 'honoreren' vaak ontzettend lang of gebeurt helemaal niet uit onbegrip.

Even had ik wat hoop dat door de werkvloer 'chefs', en de opsplitsing in twee aparte delen van B/CICT weer een plattere hierarchie gaat worden gevormd waardoor de bestuurders kundiger zullen moeten worden en besluiten sneller genomen zullen worden. Toen viel het muntje dat ICTRA veel meer macht en veel meer mensen krijgt en veranderde mijn mening naar een 'meer van hetzelfde' mening.

Denk ik dat de McKinsey aanbevelingen gaan werken? Ik vermoed dus van niet. Ik heb ooit vernomen dat van de B/CICT staf slechts 1/3 deel een echt technische achtergrond heeft en volgens mij was die groep sterk vertegenwoordigd in de groep externen die onlangs is laten gaan. We zien dus een organisatie die topzwaar is, een pyramide op z'n kop zeg maar, waar het technische inzicht van beneden naar boven afloopt en de besluitvormingskracht van boven naar beneden afloopt. Door daar bij te gaan stapelen aan de bovenkant zal het 'probleem' zoals zich dat manifesteert mi. alleen maar groter worden tenzij de ICTRA staf aangevuld word met hard-hitting technisch onderlegde mensen. Dit laatste zie ik helaas niet zo snel gebeuren.

Inderdaad moeten we geen water bij de wijn doen voordat we zelfs maar begonnen zijn met discussieren.

Ik ben het niet met jou en Adriaan eens dat de Belastingdienst zo blij is geweest met de nieuwe besturingsvorm. Wat ik weet van de vakbond en uit de krant (het NRC heeft er een mooi dossier van opgebouwd), en uit eigen ondervinding in de jaren dat ik bij CPP zat, is dat een dergelijke besturingsvorm gewoon niet past bij de Belastingdienst: het leidt tot het vooruitschuiven van beslissingen omdat niemand meer mandaat heeft.
In geval van de aansturing van ICT - die in 2001 weggehaald is bij het BAC en neergelegd is bij DGbel (beleid) en CPP (ontwerp), waarbij B/CA en B/CPP ook nog eens diffuse ontwerptaken kregen - is dat een drama geworden.
Hetgeen niet wil zeggen dat het in andere opzichten met de BD wel goed gaat ... alleen, daar gaat het McKinsey rapport niet over.

M.b.t. B/CICT lees ik in het rapport eigenlijk geen kritiek, je zou zelfs kunnen zeggen dat het rapport helemaal niet over B/CICT gaat. Heb er Albert v.d. Meer (M0), die toevallig bij een P-monitor aanwezig was, nog naar gevraagd, en hij was heel expliciet: met CICT is niks mis. Het enige dat echt niet goed gaat, is recovery en uitwijk. Maar dat wisten we al jaren, is een kwestie van er geld voor over hebben. Zal er nu wel voor komen, de Rekenkamer heeft ook al aangedrongen. En verder is het - volgens het rapport - allemaal niet onze schuld, zelfs niet dat we te duur zijn, want dat ligt aan de functionele applicatiekant, en daar zijn we niet van. Moet straks opgelost worden door de domeineigenaar, samen met de procesmensen van CPP.

Theoretisch zou er dus bij ons helemaal niks hoeven veranderen. Behalve dan dat innovatie en genericiteit vieze woorden zijn geworden, dus daar waar we dat als CICT vanuit het vakmansschap nog wel willen doen, moeten we dat zelf doen, en zonder al te veel ophef, en er vooral geen klant voor willen. Het zal mij benieuwen wat CICT gaat doen met de units Generieke applicaties en Basisvoorzieningen. Die in stand houden, en ze dan zelf financieren door ze rendabel in te zetten in het gewone werk, dat zou pas moedig zijn. En getuigen van een vooruitziende blik. En kundigheid.

Neemt niet weg dat dit een uitgelezen kans is om zaken die in de jongste reorganisatie niet zo handig bleken, recht te zetten.
Bijvoorbeeld om architectuur, dat tussen wal en schip is gevallen, weer expliciet te organiseren. En linken aan ICTRA dat gelukkig - nu spreek ik jou tegen, Fred -wel degelijk versterkt is met een aantal heel goede mensen van buitenaf. Enig risico daar is dat de oude garde van DGbel en CPP z'n plek daar weer inneemt: dan hebben we het ensemble van carriere minded gladstrijkers weer terug waarmee we de oorlog de laatste jaren juist verloren hebben.
Verder: het aantal units terug te brengen. Expliciet het GPO en DPO te implementeren want dat waren we een beetje vergeten. Cursussen integraal management afstoffen :-). De technische medewerker en vakbekwaamheid in ere herstellen. Een kwaliteitssysteem invoeren met echte verbeterlussen tot op de werkvloer, dus samen met de mensen die het echte werk doen. Weer eer kunnen leggen in je werk, wat je werk ook is. En de andere dingen waar je van zou kunnen dromen (zie bijvoorbeeld mijn eerdere bijdrage aan deze discussie).

Als ICTRA versterkt wordt met sterk technisch onderlegde mensen word versterkt dan kan ik dat alleen maar toejuichen en dan spreek je me in het geheel niet tegen. Een binnenkomend HRM heb ik ooit eens op een artikel op ICT-Net zien schrijven 'er ligt bij B/CICT goud onder iedere stoeptegel'.

Ik weet niet of die HRM zich helemaal besefte hoe een waarheid als een koe dat was op technisch gebied; ik heb datzelfde ook geconstateerd, van de Bouwers tot de Architecten zitten er zeer capabele mensen bij B/CICT, het lijkt alleen vaak alsof ze zo ondergesneeuwd worden onder de bureaucratie dat zelfs goede architecten welhaast machteloos zijn om dingen voor elkaar te krijgen waarvan ze weten dat het eigenlijk gewoon MOET gebeuren.

Vertrouwen op iemands kernvaardigheden is eigenlijk al ingezet met de vakgroepen binnen B/CICT, ik denk dat dat een uitstekende zaak is die doorgezet moet worden zodat mensen met vakkennis op termijn echt wat meer invloed kunnen uitoefenen. Da's volgens mij een veel belangrijker beweging dan ICTRA aansterken overigens.

Maar goed, for the time being werk ik niet meer bij B/CICT. Hoewel ik dat best jammer vind op een zekere masochistische manier ben ik aan de andere kant ook wel blij dat ik even opgelucht kan ademen zodat ik me er in de toekomst hopelijk weer met een verfriste blik in kan storten en zien wat er allemaal van de her-her-her organisaties terecht is gekomen