Staatssecretaris de Jager schaft op grond van een McKinsey rapport, aangevraagd door een met de Belastingdienst onbekende interim manager DG, het collegiale Bestuur in de Belastingdienst af. Gaat het hier om de bekende management/McKinsey truc van de anonieme bestuurder zonder eigen visie en standpunt, die in moeilijke tijden een gewillige adviesorganisatie gebruikt om zelf niet de vingers te hoeven branden?

Het streven van de Belastingdienst

De Belastingdienst heeft onder leiding van voormalig DG Jenny Thunissen, eerst bejubeld en daarna verguisd, een fascinerend proces doorgemaakt. Een 33.000 man/vrouw grote bureaucratische organisatie met kritische maatschappelijke processen, die iedere Nederlander raken en die onder continu toezicht van politiek Nederland staan, werd door haar geconfronteerd met twee nieuwe stuurprincipes voor het aangaan van deze steeds complexere en veeleisende realiteit van het maatschappelijke gebeuren.

1.We doen het samen want je kunt het niet in je eentje.

2.Denk zelf eerst eens na voor je het de baas vraagt.

Veel aandacht en energie werd besteed aan het verbeteren van het klantproces hetgeen ik en vele anderen ook daadwerkelijk merkten als belastingbetaler. Goede info, heldere communicatie, verbeterde werkprocessen, snellere betaling. Waar zagen we zo’n gewenste verbetering bij welke overheidsdienst?

Veel aandacht werd ook besteed aan het in de greep houden en krijgen van de veelsoortige werkprocessen, van de onderlinge samenwerking en afstemming, het bijstellen van beleid en werkwijzen, het automatiseren, het beantwoorden van vereiste veranderingen.

Er werd gepoogd massale processen te automatiseren. Zeker voor nieuwe opgaven die de politiek de Belastingdienst inschoof heeft dit tot grote problemen geleid. De systemen bleken niet direct perfect. Dit was voer voor enkele journalisten, in het bijzonder een NRC Handelsblad journalist die daarvoor geëerd werd met een onderscheiding, om een klopjacht op de leiding van de Belastingdienst te openen met als ideologisch zwaard van Damocles het collegiaal werken en besturen. Dat zou al dit falen hebben veroorzaakt. Onzin wat mij betreft.

De overmoedige verleiding kort-cyclisch die prachtige mogelijkheden van de informatietechnologie te kunnen gebruiken voor het beheersen van massa processen, waar het achteraf altijd veel complexer, tijdrovender en duurder blijkt te zijn, ligt hier vooral aan ten grondslag.

Overigens: overal werken de informatiesystemen niet perfect. Het barst van de fouten bij de vele overheidssystemen en bovendien wordt zelden de klant centraal gesteld. De Belastingdienst vervulde daar een frontfunctie in het handelen van complexe administratieve informatiesystemen gekoppeld aan klantprocessen.

Reputatie

De Belastingdienst heeft een wereldreputatie bij collega instellingen buiten Nederland en zij ondersteunt wereldwijd andere naties in het op orde krijgen en verbeteren van hun belastingorganisatie. De douane, deel van de Belastingdienst is zo’n beetje de no. 1 in de wereld.

In de Belastingdienst zijn duizenden zeer gemotiveerde medewerkers en leidinggevenden dagelijks bezig om in de regel goed georganiseerde werkprocessen precies te voltrekken. Goede specialisten in hun vak verkiezen de Belastingdienst boven het commerciële circuit. Hier is meer uitdaging. Het ontwikkelen van horizontaal toezicht, waarin betrouwbare ondernemingen en Belastingdienst effectief samenwerken is een voorbeeld voor de vernieuwende kwaliteit van de Belastingdienst.

Nu komt McKinsey met haar voorgeprogrammeerde opvattingen over goed bestuur, met haar bekende verticaal – hiërarchische aanbevelingen. Terug naar 1950? Alles in één sterke hand, ieder in het gareel, geen collegialiteit maar liever verdeel en heers. In mijn ogen een volkomen incompetente beoordeling van wat de maatschappelijke situatie en toekomst vraagt, een belediging van de Belastingdienst medewerker en een natrappen naar een competent bestuur met visie. De door de McKinseys gehanteerde en al die jaren niet veranderde visie hoe een organisatie moet worden ingericht, heeft mijns inziens de afgelopen tientallen jaren er toe bijgedragen dat de door hen geadviseerde ondernemingen en hun bestuurders de huidige maatschappelijke crisis als gevolg van onverantwoord financieel, milieu, sociaal beleid mede hebben veroorzaakt.

En bovendien

Laten we dan nu snel McKinsey het collegiale besturen door de Ministerraad van Nederland adviseren? Dit kan immers heel wat beter met al die fouten en mislukkingen in de Nederlandse samenleving.

Iedere voetbalclub zou dringend McKinsey moeten binnenhalen om ieder op zijn plaats te zetten want we willen vooral geen collegiaal werkende en spelende club. Het is toch een Godswonder dat AZ onder zulke omstandigheden collegiaal kampioen geworden is. En laat McKinsey vooral zichzelf adviseren om niet in collegiale verhoudingen te werken en zich liever hiërarchisch verticaal te laten besturen. En oh ja, het is maar goed geweest dat ABN AMRO niet collegiaal bestuurd werd maar door een geniale enkeling in een fantastisch internationaal debacle gestuurd werd. Sterke CEO’s, daar moeten we het van hebben! Volgens McKinsey.

Organisatieontwikkeling

Ik was jarenlang op verschillende momenten betrokken bij het organisatie ontwikkelingsproces van de Belastingdienst waarin vele mensen uitgedaagd werden mee te denken en mee te doen in het zoeken naar zinvolle verbeteringen, in het geïnspireerd collegiaal werken met het oog op de klant, in het omgaan met en leren van nieuwe verhoudingen, in het dragen van eigen verantwoordelijkheid, in het samenwerken als team, in het overstijgen van koude bureaucratische spelregels, in het omgaan met het onbekende.

Ik schreef enige tijd geleden een boek met de titel Op zoek naar Zingeving in de Nederlandse gemeenschap. Daarin liet ik zien hoe op allerlei maatschappelijke terreinen de bestuurlijke lamlendigheid hoogtij viert, het gebrek aan creatieve innovatieve kracht, het niet nemen van risico’s en het niet willen dragen van mislukking wanneer dit aan de orde is. De oorzaak? Vooral gebrek aan het scheppen van zingeving en ruimte om te leren in organisatie contexten als gevolg van bestuurlijke incompetentie om uitsluitend met steeds meer hiërarchische macht, gebruik makend van saneringsmaatregelen volgens de McKinsey methode, mensen onder druk te zetten tot continu meer presteren, de schroeven aan te draaien en de mislukkingen er uit te donderen.

Deze ontwikkeling in de Belastingdienst is daar weer een ‘mooi’ voorbeeld van. Ieder zal zich daar nu indekken, eerst eens naar de ander kijken, het zo nodig mooier maken en mooier praten en daarbij het eigen straatje schoon vegen. Jammer dat een van onze maatschappelijke parels zo door defensief georiënteerde interim bestuurders en adviseurs de middelmatigheid ingedrukt wordt.

Tot slot

Is het niet een laffe daad van de Staatssecretaris deze geijkte McKinsey aanbevelingen de Belastingdienst op te leggen? Hij zou juist moeten blijven staan voor een continu organisatie ontwikkelingsproces en het haast onmogelijke streven tot perfecte systemen te komen, een streven dat alle support verdient. Deze ingreep zal niet leiden tot betere dienstverlening van de Belastingdienst aan burger en politiek maar zeker wel leiden tot het intelligent verticaal hiërarchisch wegmoffelen van managementfalen.

Adriaan Bekman

www.het-imo.net

Een van de thema’s bij organisatieontwikkeling in de overheidsorganisatie is de grens van bemoeienissen van de politieke bestuurder met de uitvoeringsorganisatie. In zijn inaugurale rede (zie www.albedaleerstoel.nl) gaat Roel Bekker daar op een zeer heldere manier op in. Het is van belang om de  rolverdeling van politieke en ambtelijke verantwoordelijkheden goed te onderscheiden. Wat we in de praktijk zien is dat bij uitvoeringsproblemen de bestuurder, al of niet onder invloed van de aandacht in de media, zich gaat gedragen als uitvoerende manager. Het risico daarvan is niet alleen dat de verantwoordelijkheden onduidelijk worden maar ook dat de ingezette ontwikkelkoers stagneert of zelfs omslaat naar het tegendeel.

De kunst bij organisatieontwikkeling is om voort te bouwen op wat de vorige generatie heeft gedaan. Er zijn veel managementvisies die op veel punten van elkaar kunnen verschillen maar die over één ding wel een grote mate van overeenstemming hebben: top down vertellen hoe het moet gebeuren is niet de slimste methode. En dat  is nu wel precies wat – althans in woorden – de boventoon heeft in het politieke krachtenveld. Daar is stoere taal helemaal in: de staatssecretaris “grijpt in”, de wethouder “stelt orde op zaken” en als de burgemeester een probleem weet op te lossen door op de thee te gaan, wordt dat gezien als “slap”.  

Het is aan de leiding van de uitvoeringsorganisatie om de balans te vinden tussen het politieke geweld en de menselijke maat in de werkelijkheid van het operationele. Voor de Belastingdienst gaat dat er nu vooral om de noodzakelijke verbeteringen te realiseren zonder de opgebouwde voordelen te verliezen.  

Ben Verleg