“Ik werk graag samen, alleen die andere mensen doen nooit wat ik wil”, zei een collega me gisteren. Zodra je met meer dan 2 personen werkt ontstaan er allerhande vraagstukken waarover afgestemd moet worden. Verstaan we wel hetzelfde onder de termen die we gebruiken? Is er een gedeeld beeld over waar we naar toe moeten? Niet zelden blijkt pas heel laat in een traject dat er helemaal geen samenwerking is, er is hooguit parallel gewerkt en veel vergaderd, maar het resultaat is niet gemeenschappelijk.

Het is een hele kunst om te vermijden dat je werkt vanuit aannames over wat de ander zal bedoelen of doen.

Innovatie en samenwerking

In The Innovation Master Plan schrijft Langdon Morris dat innovatie voortkomt uit samenwerking.

“Innovation is thus a collaborative process, as it’s absolutely necessary for people to work together to create and solve the problems that inevitably arise across a wide range of disciplines and areas of expertise. Ideas almost always get better as they are shared, discussed, and reworked, and then combined and recombined with other ideas on the way to becoming innovations.”

Een voorbeeld is de ontwikkeling van de nieuwe Boeing 777. Daarover zegt Mulally van Boeing:

“The biggest problem with communication is the illusion that it has occurred. We think when we express ourselves that, because we generally understand what we think, the person that we’re

expressing it to generally understands it in the same way. When you’re creating something, you have to recognize that it’s the interaction that will allow everybody to come to a fundamental understanding of what it’s supposed to do, how it’s going to be made. We should always be striving to have an environment that allows those interactions to happen.”

Duidelijk is dus dat alles draait om de interactie tussen mensen. En wat blijkt nu uiteindelijk doorslaggevend te zijn? Het persoonlijke contact, de face to face ontmoetingen, de verdiepende dialoog die nodig is om elkaar te verstaan.

“Nothing replaces two people standing at the board and drawing things, which is the way we communicate a lot. It's an interactive situation where, when somebody's drawing something the other guy says, ‘Well that reminds me of this thing.’ As soon as you try to do that by

email it takes more time.”

Back to normal

De inzichten die Morris over innovatie met ons deelt zijn naar mijn idee net zo goed van toepassing voor veel andere activiteiten. Het verwerken van de doorlopende stroom aan veranderingen in organisaties vraagt evenzeer om expliciete interactie. Als we willen vermijden dat we later moeten constateren dat onze aannames niet juist waren, kunnen we eenvoudig niet anders dan met elkaar in gesprek gaan. Innoveren is niet nieuw.